深度解读 | 渠道没权限,谈什么“渠道土壤”?

近期与很多渠道人交流,席间大家觥筹交错,相谈甚欢,最后有一位渠道经理泼了大家一盆凉水:我们谈得这么热乎,不管是意识问题还是技巧问题都不是问题,但,我们说了不算!不是吗?

热闹的晚宴,突然迎来一阵寂静……
从2012年起,房地产渠道已经高速发展近9年了,笔者发现很多渠道管理层乃至执行层面的拓客水平并不低,执行力超强,拓客工具也迭代了好几轮,但为什么在很多公司里渠道始终无法上升到战略层面呢?为什么很多公司的自渠始终无法发展起来呢?为什么很多开发公司依然被强势分销绑架呢?
一切都源于一个问题:渠道说了不算!

早在7年前,我开始撰写房地产渠道著作的时候,就提出一个鲜明的观点:任何一种粗暴式的复制,都不会长久,甚至会导致内耗,开发商只有从公司层面培育渠道土壤才能让渠道真正的孕育、发芽、成长!


我记得当时提出了渠道培养的四个方面:

第一,授权机制(保证渠道的灵活性);
第二,激励制度(保证渠道人员及外部人员的积极性);
第三,管控制度(保证渠道工作的高效和方向);
第四,全员渗透制度(保证拓客目标的快速接触)。


2020年9月,我又增加一条内容:人力资源制度(保障渠道人员的职业发展路径)!

也就是说,在我心中,“授权机制”是排名第一位的。因为,对于渠道来说,拓客的“灵活性”是渠道工作的灵魂,带着镣铐去拓客是不可能产生业绩的。

有的管理者可能不服气了:授权?大家胡来怎么办?那是你们没有掌握授权的基本技巧,我建议大家都四个方面来思考渠道部的授权机制问题——



NO.1

渠道授权的类别







渠道的授权可以分为6大类别:

第一类:人事类主要涉及到拓客团队组织架构的搭建、招聘、调薪、晋升、降职、请假等人事类的事项。

第二类:费用支出类。主要包括阶段性的奖励措施、经济类的处罚措施、业务招待的权限等。

第三类:拓客技术类。主要包括拓客模式的选择、物料的合理化建议、圈层活动安排、拓客礼品的选用、拓客车的调度、异业联盟的整合、线上拓客的支持等。

第四类:考核类。主要包括拓客专员、拓客主管、拓客经理、拓客总监等四个层级的考核有效性问题,尤其包括渠道部与销售部之间的监督机制问题。

第五类:指标类。这一类看似是上级下达给渠道部的,但考核指标是与公司的支持力度、项目的销售总指标两者相辅相成的。习惯了“只让马儿跑”的领导经常是闭着眼睛强压一个数字,这是极度不负责任的表现。

第六类:费用编制类。每月营销费是多少,拨多少费用给渠道部?没有渠道部的专门预算,或者渠道部的费用由策划管理是很多公司出现的问题。


NO.2

渠道授权制度的建立







很多公司有“营销部授权机制”,但渠道部作为二级管理部门没有单独列入,这个课需要补上。建议人力资源部门和营销部做如下部署:

1、普适性的授权制度

把以上提到的6类授权做一个普适性的制度,只做战略性的规划、建议或标准化流程,不要对技术层面进行约束。普适性制度是以规范、指导、激励为主,而不是以限制为主。

如项目渠道部的组织架构不应该由集团或公司来规定,因为组织架构是根据市场和拓客策略设置的,把这个权限下放到城市公司即可。但是公司可以根据人事编制、拓客难度、区域市场、销售指标等因素,给出指导性意见。

2、流程设计顺畅合理

公司要重点把各个端口的流程设计好,务必做到顺畅、合理、高效!

提拔一个拓客主管需要上报到总经理吗?我觉得不需要,只要达到管理及业绩要求,由上级提名、人事约谈就可以了。请一个中介店长吃饭要花200块,需要上报营销总监吗?我觉得不需要,只要渠道总监同意、报销流程合规就可以了。做一场圈层活动,花费不多,项目营销总监这个层面就可以解决了,需要上报总经理吗?我看也不需要……

所以,作为管理层面,把流程设计好、过程把控好、结果控制好,适当的权限该放还是要放的。当然,如果超出了预设权限,该上报要上报。

渠道总监应该是渠道部月度费用的总负责人,他对费效比负责,要把这些权限留给渠道部。



NO.3

渠道的跨部门监督问题







首先得承认,渠道部是营销体系中最难管理的部门,因为渠道的客户来源是最多的,除了自拓之外,还有中介来访、活动来访、关键人带访、Call客来访、渠道老带新等,职业底线问题迭出;还有卖场外围截客、自拓导中介等红线问题。

但不能因为管理难度大,就收缩渠道部的权限。我们只要把基本的管控制度做好,明确客户来访的途径、后期做好客户有效性的甄别就可以了。

渠道部有些问题由渠道部来背,但不可忽视销售部带来的问题:

比如销售员不重视渠道客户问题,接待问题、后期跟踪问题都是需要两个部门协同的;再比如物料制作问题,渠道部和策划部对于物料的专业需求是不一样的,策划部在设计一份物料之前,是否充分了解渠道的意图?

这看似是跨部门协同问题,其实归根结底,就是授权问题。只有让渠道部参与到策划和销售中,才能更加精准地拓来客户,才能提升客户的成交率。

NO.4

授权的结果管控







任何权限都是在管理幅度之内的。

当适当的权限下放给渠道之后,我们需要针对四个指标进行重点考核:

1、拓客费效比(渠道费用与意向客户的比值)

2、成交费效比(渠道费用与成交客户的比值)

3、专项费用有效性(针对每一个拓客动作进行费效分析,但考核周期2-3个月为宜)

4、渠道团队人均效能(每个人的贡献程度)

这四个指标有各自的效用,“拓客费效比”和“成交费效比”主要管控的是授权的有效性问题,“专项费用有效性”主要管控的是渠道在拓客过程中的效率问题;“渠道团队人均效能”主要管控的是团队问题。这四个指标合为一体,便可以发现一段时期内授权的利弊。



现在楼市正处于命运多舛之时,尽管有很多公司在收缩渠道,但渠道之效用是不可磨灭的,谁做好了渠道,谁就可以多活几天,这是一个经过无数次验证的结论。

作为公司领导,我们要做的是“找到合适的渠道人”→“制定合理的制度”→“充分发挥渠道能动性”,而“授权机制”是必不可少的。近期,合景、金地、奥园等公司在渠道改革上颇有成效,这与集团层面的渠道土壤是密不可分的。